Cuando Sir Terry Leahy renunció como presidente ejecutivo de Tesco hace tres años, la segunda minorista más grande del mundo parecía estar en excelente estado de salud. Había exprimido a rivales como Sainsbury, se había expandido por Asia, Europa del este y Estados Unidos, y todavía tenía una ambición sin límites. "Estamos desarrollando un negocio para el futuro, con un crecimiento sostenible en los próximos años", se jactó su informe anual de 2010. El grupo de distribución, sin embargo, estaba a punto de ser derrocado. La historia de una empresa dominante que prevalece sobre los rivales durante una década, entrando a nuevos mercados con facilidad, sólo para estancarse y sufrir una crisis, es común. Le ha sucedido en varias ocasiones a corporaciones estadounidenses como Microsoft o Eastman Kodak, y a compañías británicas ilustres, desde Marconi a Lloyds Bank.
En muchos casos, las empresas parecían estar teniendo su mejor desempeño justo antes de paralizarse. "La mayoría de las empresas experimenta un progreso sin precedentes, justo antes de que las tasas de crecimiento caigan", según un estudio de Harvard Business Review. Se estima que el 87% de las grandes compañías estadounidenses y globales había experimentado una parálisis después de un largo período de éxito.
"La mayoría de las empresas no colapsa de repente. Se trata de un choque de trenes en cámara lenta, pero los inversionistas creen los absurdos de la administración sobre su éxito mucho tiempo después de que surgen las señales de advertencia", dice Terry Smith, fundador de Fundsmith, el grupo de gestión de activos. Algunas de estas estrellas corporativas caídas logran reagruparse y recuperarse de sus humillaciones; otras no.
Las empresas muy exitosas contienen el germen de su propia destrucción en una gran variedad de formas. Los ejecutivos se vuelven complacientes e ignoran a los nuevos competidores, creyendo su propio mito de una fórmula imbatible; las empresas se quedan sin espacio para crecer en sus negocios principales y en los mercados internos y se aventuran en mercados nuevos o menos familiares. "El progreso económico, en la sociedad capitalista, significa tumultos", escribió Joseph Schumpeter, el economista que acuñó la frase "destrucción creativa" para el proceso competitivo. A menudo parece que la escala y la infraestructura van a proteger a las empresas, pero son propensas al deterioro, la destrucción y a ser superadas. Y la turbulencia se intensifica. La edad promedio de una empresa del índice S&P 500 en 1958 era de 61 años; en 2012, se había reducido a 18 años.
"No importa lo mucho que haya logrado, no importa lo lejos que haya llegado, no importa la cantidad de energía que haya empleado, usted es vulnerable al declive... Cualquier persona puede caer y la mayoría finalmente lo hace", concluye Jim Collins, el escritor estadounidense de gestión, en How the Mighty Fall. En retrospectiva, Tesco falló en varios tipos de riesgo. Invirtió fuertemente en el extranjero, después de haber ganado una cuota de 32% en el mercado de comestibles de Reino Unido. Tenía un líder dominante (si no extravagante) rodeado de un cuadro directivo seguro de sí mismo. Siguió estirando su balance mediante la adición de deuda para impulsar su expansión global.
El reto fundamental que enfrentan las grandes empresas es su tamaño en sí mismo. Crecen rápidamente porque han inventado un producto o creado un mercado, pero la ley de los grandes números significa que esto no puede continuar indefinidamente. Deben conformarse con una tasa de crecimiento más baja o, en efecto, asumir el riesgo de aventurarse en actividades en las que no cuentan con los mismos instintos y conocimientos. La arrogancia desmedida no es sólo culpa de los ejecutivos con exceso de confianza. A menudo son empujados a expandirse por analistas e inversionistas. "Es una extraña danza vudú. Los inversionistas no aceptan que una empresa no pueda alcanzar un crecimiento de 12% a 15% indefinidamente, por lo que la administración tienen que fingir que es posible", señala Smith.
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